GVS: Neuer Chef Cerini will Kosten senken

Schon als Jugendlicher hat Sacha Cerini jede freie Minute auf einem Bauernhof verbracht und dort mit angepackt. Faktisch, so sagt er, sei er dort aufgewachsen. Landwirt sein, das reizte ihn. Doch der Schlaatemer wurde nicht in eine Bauernfamilie geboren und hatte als junger Mann keine Chance, einen eigenen Hof zu übernehmen. Also zog es ihn in die Industrie. Er lernte Elektromechaniker bei der Bircher AG (heute BBC), schaute auch in der Marketingabteilung des Lehrbetriebs vorbei. In kurzer Zeit stieg er innerhalb des Unternehmens über mehrere Stationen bis zum Länderverantwortlichen und Logistikleiter auf. Und das mit 25 Jahren. «Ich habe schon früh viele Projekte geleitet», erzählt Cerini. Bei diesen ging es stets darum, neue Situationen zu schaffen – etwa einer übernommenen Firma die zentrale Unternehmenssoftware überzustülpen. «Nicht jeder findet Veränderungen lässig. In solchen Situationen braucht es jemanden, der hinsteht und den Wandel erklärt, vorlebt und vorantreibt.»

«Nicht jeder findet Veränderungen lässig. In solchen Situationen braucht es jemanden, der hinsteht und den Wandel erklärt, vorlebt und vorantreibt.»

Bei seiner nächsten Station, Sigpack Services, landete Cerini schnell in der Geschäftsleitung, und auch bei Bosch Packaging Services (beides heute Syntegon) wurden ihm grosse Projekte anvertraut – so etwa die Integration der After-Sales-Bereiche zweier deutscher Standorte in die Unternehmung.

Seine Steckenpferde: kultureller Wandel und «Verändering», wie er in lupenreinem Schlaatemer Dialekt sagt. «Bei einem grossen Umbruch geht es primär um die Menschen, deren Erwartungen und deren Verhalten. Man muss sie, salopp gesagt, auf den Wagen aufladen und dazu bringen, in die für das Unternehmen richtige Richtung mitzusteuern und mitzugehen», sagt Cerini. Bei dieser oft holprigen Fahrt mit dem Wagen liege es in der Natur der Sache, dass sich nicht alle festhalten wollen und manche herunterfallen. «Das Ziel ist jedoch klar: Möglichst viele sollen an Bord bleiben.»

Anfang als Betriebsleiter, dann kam der Knall

Im Corona-Lockdown, im Kreise seiner Familie, merkte er: Jetzt ist es genug mit Maschinenindustrie und internationalen Verpflichtungen. Etwas in der Region soll es sein. Cerini wechselte als Bereichsleiter zu Remondis, einem Spezialisten für Entsorgung und Recycling. Parallel dazu wurde er in den Verwaltungsrat von GVS gewählt. «Viele meiner Freunde sind Bauern», sagt der 53-Jährige.

Mitte 2025 stellte man bei GVS fest: Als CEO alleine ein Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden und mehr als 300 Millionen Franken Umsatz zu führen, das gleiche einer «Mission impossible». Dem CEO müsse man einen COO, einen operativen Betriebsleiter, zur Seite stellen. Die Suche gestaltete sich eher schwierig, bis Cerini sagte: «Eigentlich kann ich das doch machen.» Im Februar fing er an – und prompt wurde bekannt, dass Verwaltungsratspräsident Cyril Tappolet (per sofort) und CEO Markus Angst (per Ende August) den GVS verlassen. Schon im März war Cerini somit de facto als Co-CEO tätig, der die Situation zusammen mit Verwaltungsratspräsident ad interim, Roland Ochsner, bewertete – und das, obwohl er sein Amt als CEO offiziell erst am 1. Juni antritt. Zugleich übernimmt Angst bis zu seinem Ausscheiden noch einige Projekte, was von Cerini geschätzt wird.

«Vielleicht sind wir etwas lange vor der alten Tür gestanden und haben uns nicht getraut, sie zu schliessen.»

Das Wort Krise will man bei GVS indes nicht in den Mund nehmen, Ochsner spricht von Nebengeräuschen und der Chance, es nun besser zu machen: «Meistens muss man eine Tür zumachen, damit man eine neue öffnen kann. Vielleicht sind wir etwas lange vor der alten Tür gestanden und haben uns nicht getraut, sie zu schliessen.» Die beiden Rücktritte hätten ihn ebenfalls überrascht, es habe Unsicherheit bei den Partnern und Mitarbeitenden geherrscht. «Da war es wichtig, hinzustehen und zu sagen, dass GVS die richtige Strategie verfolgt», sagt Ochsner. «Wir arbeiten für die Bauern und wollen für die Zukunft sauber aufgestellt sein.» Darum habe er sich für das Amt zur Verfügung gestellt – und werde sich an der Delegiertenversammlung vom 4. Juni auch zur Wahl für die nächsten drei Jahre stellen. «Diese Zeit brauchen wir jetzt, um die gewünschte Veränderung und den Kulturwandel herbeizuführen.»

Cerini stösst ins gleiche Horn: «Der Verlust von 2025 beträgt nicht einmal 1 Prozent vom Umsatz. Es ist eigentlich gar nichts passiert, ausser dass sich die Wahrnehmung von aussen komplett geändert hat.» Interessant sei aber, dass nun alle begreifen würden, dass sich diese Situation bei GVS nicht erst seit gestern so präsentiert – nur kam in der Zwischenzeit der landwirtschaftliche Markt arg unter die Räder; die Absatzmärkte für Wein, Dünger und Heizöl sind entweder rückläufig oder volatil, während das Geschäft früher quasi risikofrei war. «Vor zehn Jahren war das noch für niemanden ein Problem. Darum ist das auch keine plötzlich auftauchende Schwierigkeit, nur weil beim Jahresergebnis minus statt plus 2,8 Millionen Franken steht.» Der Verlust sei vor allem dadurch entstanden, dass der Lagerbestand, der zu viel Kapital gebunden hatte, massiv abgebaut wurde. Darum habe man die Abnahmemenge eines Lieferanten nicht einhalten können, was zu fehlenden, im Erfolgsfall vertraglich zugesicherten Rückflüssen führte, erklärt Cerini. Vielleicht sei der resultierende Aufschrei der Überarbeitung der Organisation sogar dienlich, denn es herrsche ein gewisses Verständnis und Momentum, dass etwas gemacht werden müsse. «Diesen Handlungsspielraum hätte es vor zwei Jahren wohl noch nicht gegeben.»

Sofortmassnahmen sollen Entlastung bringen

Der neue GVS-Chef Sacha Cerini sieht sich als jemand, der Veränderung vorantreiben und Organisationen überarbeiten kann. Das Ruder herumreissen möchte er aber nicht, denn GVS steuere weder auf eine Klippe noch auf einen Eisberg zu. «Wir sind grundsätzlich richtig unterwegs und erfüllen unseren Auftrag zu hundert Prozent.» Cerini spricht hier den statutarischen Zweck von GVS an: Trauben und Getreide entgegennehmen sowie Hilfsstoffhandel betreiben. Man habe bereits Strategien für jeden Geschäftsbereich formuliert, welche alle darauf ausgelegt seien, diese drei Aufgaben zu erfüllen. «Wir sind heute, anders als früher, der Meinung, dass es rentable Geschäftsfelder darum herum braucht, weil unsere drei Grundaufträge im heutigen Marktumfeld fast nicht mehr gewinnbringend geführt werden können.» Ein Beispiel: Eine Getreideannahme an einem Standort sei etwa ab 20’000 Tonnen pro Jahr rentabel – diese Menge schafft GVS auf seine drei Stellen verteilt; ein Zusammenlegen ist schon aus Lagerungsgründen nicht möglich und mit dem Genossenschaftsgedanken im Hinterkopf erst recht nicht.

«Das ist keine Hexerei, sondern Organisation, und es sind wenige, kleine Massnahmen, die eine grosse Wirkung entfalten und dazu führen, dass wir unsere Aufgaben richtig machen.»

Trotzdem will die Genossenschaft Wege finden, ihren Zweck weiterhin zu erfüllen. Heisst: In jenen Geschäftsfeldern, die im Abschluss unrentabel sind, wurden simple Sofortmassnahmen getroffen, um keinen Verlust mehr zu schreiben. «Wir haben ein Organigramm gezeichnet, und zwar so, dass die Unternehmung durchgehend führbar wird. Und wir sind jetzt in der Lage, Quartalsabschlüsse zu machen. Das klingt wahnsinnig banal, hat aber grosse Auswirkungen: Die kulturelle Veränderung ist, dass die Bereichsleitung Verantwortung übernehmen muss, vorgeschriebene Ziele erhält und selbständig darauf hinarbeitet.» Das zeige, wie wichtig eine saubere Struktur als Basis für die langfristige Strategie ist. «Das ist keine Hexerei, sondern Organisation, und es sind wenige, kleine Massnahmen, die eine grosse Wirkung entfalten und dazu führen, dass wir unsere Aufgaben richtig machen.»

Wo noch Geld verloren geht, sollen Druckverbände angelegt werden, um die Blutung zu stoppen, sagt Cerini. Zwar sei die Genossenschaft mit mehr als 30 Prozent Eigenkapital finanziell gut aufgestellt, doch habe man in den letzten Jahren etwas aus den Augen verloren, dass die Leistungen, die GVS seinen Genossenschafterinnen und Genossenschaftern zur Verfügung stellt, auch etwas kosten. «Kurz gesagt: Der Preis des genossenschaftlichen Gedankens wurde immer teurer, man hat ihn aber nie angepasst. GVS hat immer hergegeben. Das ist tief verwurzelt», so der neue Chef.

Es braucht wirtschaftliches Denken

Das führte dazu, dass innerhalb von GVS verschiedene Kulturen gelebt werden: Während GVS Agrar, die im Majorenacker Maschinen und Traktoren verkauft, schon lange rein marktwirtschaftlich getrieben ist, stehen auf der anderen Seite der Gennersbrunnerstrasse Betriebe, bei denen niemand nach Effizienz fragt; die Maxime lautet, die Genossenschafter zufriedenzustellen. «Das ist eine völlig andere Welt», sagt Cerini. «Wir pflanzen jetzt den betriebswirtschaftlichen Gedanken wieder ein, als Mittel zum Zweck.» Als Genossenschaft müsse man keine Millionen verdienen, um an Aktionäre auszuschütten – es müsse lediglich die schwarze Null stehen. Genossenschafter profitieren, indem GVS ihren Zweck erfüllt. Wenn sie das nicht mehr tun kann, dann existiert im Raum Schaffhausen kein Abnehmer grösserer Mengen Getreide und Trauben mehr; für die Produzenten wäre das verheerend. «Unser Grundauftrag bleibt derselbe, die Frage ist aber, wie wir das einigermassen wirtschaftlich gestalten und betreiben können.»

«Wir pflanzen jetzt den betriebswirtschaftlichen Gedanken wieder ein.»

Das erfordert strengere Massnahmen als bisher. Als Beispiel wählt Cerini den Geschäftsbereich Wein, der finanziell als Sorgenkind gilt. «Wir müssen uns von den Aufgaben lösen, die nicht zur Erfüllung unseres Zwecks beitragen.» Die Kernkompetenz sei das Weinmachen, alles andere lenke davon ab. Darum hat GVS kürzlich den Getränkehandel an Falken und das Abfüllen grosser Mengen an Rimuss & Strada übergeben. GVS Landi soll im gleichen Umgang strukturierter werden, bei GVS Agrar sollen alle acht Tochterfirmen, die eigenständige Aktiengesellschaften sind, ab 2027 zu einer Tochterfirma verschmelzen. Die Markennamen (etwa Odermatt Landmaschinen AG) bleiben indes bestehen.

Das Maschinengeschäft ist bei GVS der Zweig, der in der Schweiz und autark in Frankreich stark performt. «Das ermöglicht es uns aktuell, andere Geschäftsfelder zu unterstützen», so Cerini. Künftig werde diese interne Subventionierung gar nicht mehr nötig sein, prognostiziert er.

«Spüre viel Kraft und Lust bei GVS»

Ebenfalls ein Hebel mit viel Potenzial: Die Einführung einer zentralen Beschaffung – Cerini will, überspitzt gesagt, Schrauben nicht mehr in Stück, sondern in Tonnen bestellen können. «Wir schauen unsere Organisation an und machen uns Gedanken, was wir selbst machen müssen, weil unsere Kompetenzen gefragt sind – und wo wir Aufgaben an Partner auslagern können.» Es wird unter anderem darüber nachgedacht, kein eigenes Tanklager mehr zu betreiben. Viel Spielraum gibt es auch bei der Bewirtschaftung der Liegenschaften im Herblingertal auf mittlerweile teurem Boden, hier läuft aktuell eine Gesamtaufnahme – auch das wurde in der Vergangenheit vernachlässigt.

«Möglicherweise bedeutet das aber auch, gewisse Geschäftsbereiche nicht mehr oder anders oder weniger zu verfolgen.»

Das Ziel: Die Kosten zu senken und die Prozesse so weit zu optimieren, dass alle Geschäftsfelder des GVS gewinnbringend sind, auch im Hinblick auf zukünftige Investitionen. «Ich persönlich sehe das als möglich an», so Cerini. «Ich spüre viel Kraft und Lust in dieser Organisation. Möglicherweise bedeutet das aber auch, gewisse Geschäftsbereiche nicht mehr oder anders oder weniger zu verfolgen.»

Wenn Cerini heute in ein Unternehmen kommt, um eine Veränderung zu begleiten, dann ist er, wie er selbst sagt, «nicht mehr so ‹dampflokig› unterwegs», weniger vehement im Ansatz. Er greift nicht zur Brechstange, sondern versucht es mit Offenheit und Verständnis. «Der Wandel ist auf diese Weise nachhaltig, und die Betroffenen ziehen eher mit», sagt der 53-Jährige, der auch einen Masterabschluss mit Fokus auf Change Management gemacht hat.

In dieser Übergangsphase müsse gerade der CEO ein besonders grosses Engagement zeigen, der Stundenaufwand summiert sich zu deutlich mehr als einem 100-Prozent-Pensum. Zudem ist Cerini Schleitheimer Gemeinderat, was ebenfalls mindestens einen Tag Arbeit pro Woche verlangt. «Das geht mal neun Monate lang, danach muss es merklich abnehmen.» Cerini will schon dann die wichtigsten Massnahmen aufgegleist haben.